Müşterilerin Zihinlerinde Kazanırken Yönetim Mantığına Meydan Okuyan Zaman Üstü Prensipler

Misafir Yazar Al Ries

Al Ries ve Jack Trout’un kitabı, Konumlandırma: Zihninizi Fethetme Savaşı, 1980 yılında yayınlandı. Ancak kitap bugün hala elzem. Neden peki?

Çünkü yöneticiler “mantıklı”dır, Konumlandırma değildir.

Bir şirketin müşteri odaklı olması mantıklı değil midir? O zaman Konumlandırma neden tam tersini önerir?

Bir şirketin markalarına odaklanması mantıklı değil midir? O zaman Konumlandırma neden tam tersini önerir?

Bir şirketin faaliyetlerini genişletmeye çalışması mantıklı değil midir? O zaman Konumlandırma neden tam tersini önerir?

Bir şirketin kârı ön planda tutması mantıklı değil midir? O zaman Konumlandırma neden tam tersini önerir?

Müşteri mi Rekabet mi?

Hemen hemen tüm şirketlerin yöneticileri "müşteri odaklı”dır. Müşterilerin sattıkları ürün ve hizmetlerden ne istediklerini öğrenmek için kapsamlı pazar araştırmaları yaparlar.

Sonuç olarak, aynı kategorideki çoğu ürün benzerdir, çünkü hepsi benzer araştırmalara dayanır. O zaman bir şirket ürünlerini satın almaları için müşterilerini nasıl ikna edebilir?

Pazarlama çabalarını daha iyi olmaya odaklarlar. Bu yaklaşım aynı zamanda şirketin, tüketicilerin sürekli olarak daha iyi markalar satın almaya çalıştıklarını ima eden, pazar araştırma calışmaları ile de tutarlıdır.

Konumlandırma nedir? Bir şirketin, pazarda kazanmadığını anlatan, basit bir ilkeye dayanır. Bir şirket potansiyel müşterilerinin zihninde kazanır.

Kola içenlerin zihnine bakmak mümkün olsa, üç tane marka isminden oluşan sembolik bir merdiven bulabilirdiniz.

Coca-Cola merdivenin en üst basamağında olurdu. İkinci basamakta Pepsi-Cola. Ve üçüncüde RC cola.

Uzun yıllar boyunca Pepsi-Cola, Pepsi'nin Coca-Cola'dan daha lezzetli olduğunu gösteren tat testleri yaparak pazar payını artırmaya çalıştı.

Bu işe yaramadı. Pepsi-Cola, Coca-Cola'ya karşı pazar payı kaybetmeye devam etti.

Neden? Çünkü tüketiciler pazarda daha iyi ürünün kazandığına inanırlar. Coca-Cola lider olduğuna göre, daha iyi olan ürün o olmalı diye düşünürler.

Müşteri odaklı olduğunuzda, her zaman pazar liderine benzeyen bir ürününüz olur. Ve daha iyi olduğunuzu söylemeye çalıştığınızda, potansiyel müşteri, eğer markan gerçekten daha iyi olsaydı, pazar lideri olurdu diye düşünür.

Çünkü herkes bilir, daha iyi marka pazarda kazanır.

Great Wall Motors.

On yıldan fazla bir süre önce, Great Wall Motors Çinli tüketicilerin SUV yerine sedan tercih ettiğini gösteren bazı pazar araştırmaları yaptı. Tüketiciler sedanların daha prestijli olduğunu ve SUV'lerin hiçbir sosyal statü sahibi olmayan pratik araçlar olduğunu düşünüyorlardı.

Great Wall Motors müşteri odaklı olsaydı, pazarlama eforunu sedanlara odaklardı. Bunun yerine, şirket rakip odaklı oldu. Rakiplerinin de benzer araştırmalar yaptığını ve sedanlara odaklanacağını düşündü.

O nedenle Great Wall tam tersini yaptı. Pazarlama eforunu SUV'lere odakladı ve Markası Haval'ı Çin'in en çok satan SUV markası haline getirdi.

Great Wall, 2008 yılında 1.2 milyar USD olan cirosunu 2018 yılında 14.2 milyar USD’ye çıkardı. 11.8 katına.

Marka mı Kategori mi?

Hemen hemen tüm şirketlerin yöneticileri "marka odaklı”dır. Tüm çabalarını daha büyük markalar inşaa etmeye odaklarlar. Kategori yönetiminden önce marka yönetimine öncelik verirler.

İlk elektrikli araç piyasaya sürüldüğünde, dünyadaki bütün büyük otomobil şirketleri elektrikli aracı otomobil markalarının değerini artırmanın bir yolu olarak gördü.

Bu nedenle bütün büyük otomobil şirketleri en önemli markalarının altında yeni bir elektrikli modeli piyasaya sürdü: BMW, Chevrolet, Fiat, Ford, Honda, Hyundai, Kia, Mercedes, Mitsubishi, Nissan, Volkswagen ve diğerleri.

Peki bu otomobil markalarından hangisi elektrikli araçlarda pazar lideri oldu? Hiçbiri.

Tüketiciler bu marka isimlerini akıllarında nasıl sınıflandırıyorlar? "Elektrikli markalar" olarak değil, "benzinli markalar" olarak. Tüketicilerin aklındaki tek elektrikli araç markası Tesla. Tesla'nın elektrikli araç pazarına hakim olmasının en büyük nedeni bu. Zihinde kazanırsınız, pazarda değil.

Üç büyük Amerikan otomobil üreticisi General Motors, Ford ve Tesla'dır. Bu sabah borsada General Motors 36.76 milyar dolar değerindeydi. Ford'un değeri 23,95 milyar dolardı. Tesla'nın değeri 181.46 milyar dolardı.

Diğer bir deyişle, Tesla, borsada General Motors ve Ford'un toplamının neredeyse üç katı kadar değerlidir.

İlk kişisel bilgisayar piyasaya sürüldüğünde, dünyadaki bütün yüksek teknoloji şirketleri kişisel bilgisayarı kendi yüksek teknoloji markalarının değerini artırmanın bir yolu olarak gördü.

AT&T, Burroughs, Digital Equipment, Dictaphone, Exxon, IBM, ITT, Lanier, Mitel, Motorola, NCR, NEC, Olivetti, Siemens, Sony, Toshiba ve Xerox mevcut marka adlarınının altında kişisel bilgisayar lansmanları yaptı. Bu markaların hiçbiri başarılı olamadı.

Birkaç yıl boyunca küresel pazar lideri, Texas Üniversitesi'nden bir ikinci sınıf öğrencisinin girişimi olan kişisel bir bilgisayar şirketi Dell’di.

Dünyanın en büyük mainframe bilgisayar şirketi IBM kişisel bilgisayarlarda başarılı olamazken Dell neden kişisel bilgisayarlarda başarılı oldu?

Çünkü Dell kategori odaklıydı ve IBM marka odaklıydı.

Yeni bir kategori yeni bir marka gerektirir.

Geniş mi Odaklı mı?

Hemen hemen tüm şirketlerin yöneticileri "genişleme odaklı”dır. Tüm çabalarını yeni ürünler, yeni özellikler, yeni dağıtım noktaları, yeni fiyat seviyeleri sunarak markalarını genişletmeye odaklarlar.

Alıcılar otomobil satın aldıklarında ne isterler? Her şeyi:

Güvenilirlik: Basılı malzemelere ve internete bakarak çeşitli markaların değerlendirmelerini okurlar.

Uygun gaz sarfiyatı: Markanın galon başına kaç mil gittiğini iddia ettiğini görmek için yeni bir arabanın penceresindeki etiketi kontrol ederler.

Güzel görünüm: Her yönden nasıl göründüğüne bakmak için arabanın etrafında dolaşırlar.

Hoş iç mekan: Döşemeyi kontrol etmek için koltuklara otururlar.

Uygun boyut: Yeterince yer olup olmadığını görmek için çocukları arka koltuğa oturturlar.

Sürülebilirlik: Aracın yolda nasıl gittiğini görmek için test sürüşü isterler.

Bu yüzden otomobil markalarının çoğunun reklamları bunları ve diğer birçok özelliği kapsama eğilimindedir. Bu yüzden herhangibir konuda bir duruşları yoktur.

BMW Amerikan pazarına girdiğinde ise tam tersini yaptı. Marka bir özelliğe odaklandı: "Sürülebilirlik."

Sloganı: Sürüş Makinasında Son Nokta.[Türkçe’de “Sürüş Keyfi” olarak kullanılmıştır]

BMW son derece başarılı oldu. Dünyanın en çok satan lüks araç markası oldu. Mercedes-Benz, Audi, Lexus ve Cadillac'ın önünde.

Sonra BMW reklamlarını "neşe"ye odaklanmak için değiştirdi. Slogan: Sürüş sevinci. Ve hemen akabininde küresel liderliğini Mercedes-Benz’e kaybetti.

Kâr mı Liderlik mi?

Hemen hemen tüm şirketlerin yöneticileri "kâr odaklı”dır. Markalarının kârını artırmanın yollarını ararlar.

Amazon öyle yapmadı. Şirket, en popüler kitapları internette perakende fiyatının yüzde 30 altına satarak işe başladı. Bu bir para kaybetme stratejisiydi. İlk 10 yılında, Amazon 17.66 milyar USD ciro üzerinden 2.97 milyar USD kaybetti.

Ama bu para kaybetme stratejisinin bir amacı vardı. Amazon.com’u dünyanın en çok kitap satan şirketine dönüştürdü. Sonra Amazon kendi web sitesinde yeni ürünler satmak için kitaplardaki liderliğini kullandı. Bugün, Amazon Amerika'da tüm Internet satışlarının yüzde 42'sini oluşturan web sitesinde yaklaşık 500.000 ürün satıyor.

Şu anda, Amazon borsada 1.3 trilyon USD değerinde.

Ya Amazon internette en başından itibaren 500.000 ürünü satmaya çalışsaydı? Şirket başarılı olur muydu? Hiç zannetmiyoruz.

Amazon diğer ürünlere geçmeden önce kitaplarda bir liderlik pozisyonu inşa etti.

Önce liderlik. Daha sonra kâr.

Tipik tüketicilerin zihinlerine bakabilseydiniz, satın aldıkları hemen hemen her kategorinin liderlerini bildiklerini görebilirsiniz.

Ama markayı Pazar lideri olduğu için satın almıyorlar. Daha iyi olduğu için satın alıyorlar. Herkes daha iyi markanın pazarda kazandığını bilir.

Özetle:

(1) Rekabet öncelikli, müşteri değil.

(2) Kategori öncelikli, marka değil.

(3) Odaklama öncelikli, genişleme değil.

Ve

(4) Liderlik öncelikli, kar değil.